ANCNET0004

Rozwój kompetencji liderskich to kluczowe zagadnienie w każdej nowoczesnej organizacji. W końcu to liderzy modelują oczekiwane zachowania i wpływają na kształt kultury organizacyjnej. Okazuje się jednak, że wiele programów rozwojowych kończy się porażką, co w praktyce oznacza, że w kulturze zarządzania nic się nie zmienia. O co zatem warto zadbać projektując działania związane z rozwojem kompetencji liderskich, aby mieć szanse na sukces?

Praktyka  nr 1

Lider wspólnie z przełożonym powinien zacząć od podziału kompetencji liderskich na trzy grupy: spełniające lub przewyższające oczekiwania, wymagające rozwoju i zadowalająco dobre, inaczej „good enough”, a główne kryterium stanowić powinien wpływ danej kompetencji na jego skuteczność. Nie ma potrzeby rozwijania wszystkich kompetencji liderskich z profilu! Po pierwsze, stanowisko stanowisku nierówne i nie zawsze jest potrzeba dążenia do doskonałości we wszystkich kompetencjach, po drugie, lider nie jest w stanie rozwijać wszystkiego naraz. Na coś trzeba się zdecydować.

Praktyka  nr 2

Rozwijamy więc kompetencje wymagające rozwoju. Ale znowu nie wszystkie, ale te, które są dla lidera priorytetowe, bo mają największy wpływ na przykład na jego skuteczność, relacje z pracownikami, pracę zespołową itp.

Praktyka  nr 3

I oczywiście nie zapominamy o rozwoju mocnych stron! Zazwyczaj koncentrujemy się tak bardzo na obszarach do rozwoju, że zapominamy o mocnych stronach i o tym, że to one stanowią przewagę konkurencyjną lidera. A więc wzmacniamy przynajmniej jedną kompetencję spełniającą lub przewyższającą oczekiwania.

Praktyka  nr 4

W sumie w jednym czasie lider powinien skoncentrować się na rozwoju nie więcej niż 3 kompetencji.

Praktyka  nr 5

Ustalamy cele rozwojowe na rozwój tych 3 kompetencji, koniecznie zgodnie z zasadą SMART. W końcu to cele jak każde inne i również w tym przypadku rozliczamy lidera z realizacji celów.

Praktyka  nr 6

Bazujemy na schemacie efektywności działań rozwojowych 70-20-10, aczkolwiek w przypadku rozwoju liderów część szkoleniowa może być wyższa niż 10% i dochodzić nawet do 25%. Same szkolenia to jednak zdecydowanie za mało, konieczne są inne działania rozwojowe, które pozwolą na rozwój. Doskonale sprawdza się mentoring, praca w grupie lub praca w parach i rozwiązywanie konkretnych wyzwań biznesowych. I oczywiście samokształcenie, co dzisiaj, przy pełnej dostępności literatury i artykułów związanych z liderowaniem, jest naprawdę łatwe.

Praktyka  nr 7

W rozwój liderów muszą zaangażować się przełożeni. Rozwój liderów to nie jest zadanie HR, ale właśnie przełożonego. I wymaga jego inwestycji czasowej.

Praktyka  nr 8

Dla podkreślenia znaczenia programu rozwojowego konieczne jest zapewnienie jego wsparcia przez CEO. To jasny sygnał i motywacja dla uczestników, że kultura zarządzania jest w organizacji ważna.

Zastosowanie opisanych praktyk pozwoli na to, aby uniknąć czegoś, co John Adair w swojej książce „Kształtowanie liderów. Siedem zasad rozwijania zdolności przywódczych” nazywa „kąpielą odkażającą”. Na czym polega taka kąpiel? To po prostu organizacja jednorazowej serii programów przywództwa, przez które muszą przejść wszyscy menadżerowie. Skuteczność takich działań jest ograniczona. Sam udział w szkoleniu nie spowoduje, że nagle wszyscy staną się prawdziwymi liderami.